Crises cyber : les impacts psychologiques des cyberattaques sur les collaborateurs : un défi invisible pour les organisations

Depuis l’émergence d’une menace cybercriminelle de masse, le risque de cyberattaque est devenu un risque à appréhender pour les organisations de toute taille, d’une collectivité territoriale, d’un grand groupe ou d’une PME. Si les conséquences opérationnelles et financières de ces crises font souvent la une, leurs effets humains et psychologiques restent trop peu explorés. Pourtant, derrière les lignes de code corrompues et les serveurs paralysés, ce sont des femmes et des hommes qui subissent de plein fouet le choc de ces intrusions numériques.

La sidération initiale : la rupture brutale du quotidien et la paralysie

Dès les premiers instants, il est possible que l’attaque plonge les collaborateurs dans un état de sidération. L’outil informatique, devenu le socle du travail quotidien, s’interrompt soudainement. Plus de messagerie, de téléphonie, d’accès aux applications métier : la routine du travail est brisée. La soudaineté et la brutalité de la rupture génèrent cette sidération et en corollaire la paralysie de l’ensemble de l’organisation.

À cette perte matérielle, s’ajoute une perte de repères. Beaucoup découvrent qu’ils ne disposent d’aucune préparation mentale ni de formation spécifique pour réagir à un tel événement. Cette impréparation génère une anxiété immédiate, car aucune trajectoire n’a été définie pour la résolution de la crise et des actions à entreprendre pour répondre aux enjeux qui se présentent.

Le sentiment d’impuissance face à une perception d’une défaillance inacceptable

Pour les collaborateurs en première ligne – qu’il s’agisse d’agents au contact des citoyens, de conseillers clients ou d’équipes opérationnelles – la cyberattaque crée une contradiction douloureuse : l’obligation de service reste intacte, mais il devient matériellement impossible à remplir. Cette dissonance nourrit le stress, le sentiment d’échec et parfois la culpabilité.

Dans certaines organisations, l’incompréhension des usagers ou des clients amplifie encore la tension : perception d’une absence de communication claire, de délais de rétablissement jugés incertains, et d’attentes non satisfaites. L’agressivité de certains interlocuteurs retombe ainsi directement sur les équipes, fragilisant davantage leur état psychologique.

Une crise qui s’inscrit dans la durée… et dans les esprits

Les crises cyber sont connues pour être longues. Très longues. Sur les aspects techniques, les investigations, les opérations de remédiation et tests peuvent s’échelonner sur plusieurs semaines voire des mois. Quant au juridique, il s’inscrit lui aussi dans la durée. Cette temporalité longue use les équipes : elles jonglent avec des solutions de fortune, des procédures transitoires qui s’ancrent et l’incertitude permanente.

Ce climat entretient une fatigue psychologique accrue, surtout pour ceux en charge de la gestion de crise ou de la communication. Répéter des messages anxiogènes, gérer des attentes déçues, encaisser l’absence de reconnaissance : autant de facteurs qui peuvent mener à l’épuisement tant physique que psychologique.

Le retour à la normale : une illusion ?

Une fois les systèmes rétablis, l’organisation parle de “retour à la normale”. Mais pour les collaborateurs, rien n’est plus comme avant. L’expérience laisse des traces durables : anxiété latente, perte de confiance dans les outils numériques, méfiance envers les procédures internes, voire sentiment d’abandon si l’accompagnement managérial a été insuffisant.

Les équipes de DSI, en première ligne lors de la survenue d’une cyberattaque subissent particulièrement des effets à plus long terme : pression accrue durant la gestion de l’incident qui peut s’étaler sur plusieurs semaines voire mois et en post-incident, remise en cause des pratiques et du savoir-faire antérieures à l’incident. Il n’est pas rare d’observer des impacts tels que des burn-outs ou un turn-over plus élevé dans les équipes qui ont eu à gérer des incidents majeurs dans les mois qui suivent la survenue de l’incident.

La pression psychologique imposée par les attaquants

Au-delà des aspects techniques, les attaquants exploitent aujourd’hui des stratégies de pression directe visant à déstabiliser psychologiquement les victimes et leurs équipes :

• Publication sur des “walls of shame” où les données volées sont exposées, faisant planer une menace publique sur la réputation de l’organisation.
• Ultimatums avec compte à rebours, renforçant la peur et l’urgence artificielle.
• Pressions combinées, comme le couplage d’un ransomware avec des attaques DDoS pour paralyser toute communication.
• Double voire triple extorsion, où les cybercriminels ne se contentent pas de menacer l’organisation et ses clients, mais s’adressent aussi aux partenaires ou aux médias, augmentant ainsi le cercle de la pression et de la stigmatisation.

Ces tactiques accroissent la charge émotionnelle des équipes de crise et de réponse à incident, qui doivent gérer non seulement la restauration technique et la communication, mais aussi cette intimidation psychologique volontairement entretenue par ces acteurs malveillants.

Quand l’exposition médiatique alimente la pression psychologique

La pression médiatique est un facteur aggravant souvent sous-estimé lors d’un incident cyber. Des journalistes spécialisés et des veilleurs du darkweb publient rapidement des enquêtes techniques, des extraits de données fuitées ou des analyses de vulnérabilités — des pratiques qui peuvent amplifier la visibilité et l’urgence perçue de la crise. Parallèlement, des « influenceurs cyber » indépendants remontent et commentent des éléments issus du darkweb, ce qui peut forcer une entreprise à répondre publiquement sur des allégations parfois incomplètes. La profession journalistique a l’obligation déontologique de chercher le contradictoire et de solliciter la victime avant publication, mais cette sollicitation peut être vécue comme une pression intense par des organisations peu habituées à gérer la presse en situation de crise. Ces dynamiques — fouille active des vulnérabilités, exploitation d’extraits de données, sollicitations répétées et médiatisation par des comptes très suivis — contribuent à ce que certains décrivent comme des relais involontaires des narratifs des groupes criminels, et peuvent peser sur la charge cognitive et émotionnelle des équipes.

Des effets comparables à des traumatismes

Le caractère brutal et inattendu d’une cyberattaque révélant souvent une absence ou des défauts de préparation vient souligner le caractère de vulnérabilité d’une organisation. Cette perception d’une fragilité nouvelle vient percuter les représentations précédentes de la santé et de la pérennité de l’organisation pouvant s’accompagner de traumatismes. En sortie de crise, la difficulté à revenir à une situation normale et les impacts variés du sinistre viennent alimenter des effets traumatiques pour les membres de l’organisation. L’appréhension mentale de la gestion d’une cyberattaque est ainsi souvent comparée aux phases du travail de deuil : le déni, la colère, le marchandage, l’acceptation et la reconstruction. Le travail de préparation et d’anticipation facilite le passage rapide vers la phase de reconstruction et limiter les effets négatifs.

La recherche scientifique confirme que les cyberattaques peuvent provoquer des réactions proches de celles observées lors d’événements traumatiques “classiques”. Stress aigu, symptômes dépressifs, troubles anxieux… La nature immatérielle de l’agression ne réduit pas son impact, elle le rend parfois plus difficile à identifier, car moins tangible et plus diffus.

Vers une résilience organisationnelle intégrant le facteur humain

Face à ces constats, les organisations ne peuvent plus limiter leur stratégie de résilience aux seuls aspects techniques. Le facteur humain doit être intégré à chaque étape :

• En amont, par la sensibilisation, la formation et des exercices de crise permettant de préparer les équipes mentalement et émotionnellement.
• Pendant la crise, par un accompagnement clair, transparent et bienveillant, qui sécurise les collaborateurs et leur redonne un sentiment de contrôle.
• Après la crise, par un suivi psychologique pour les collaborateurs en exprimant le besoin, collectif et individuel, ainsi que par des retours d’expérience formalisés en se focalisant sur les populations à risque : équipes informatiques et équipes en charge de la relation client et la personne à l’origine de la cyberattaque en cas d’erreur humaine.

Recommandations pratiques pour les organisations

1- Préparer les équipes en amont

• Sessions de sensibilisation intégrant la dimension psychologique et non uniquement technique.
• Exercices de crise incluant toutes les strates de l’organisation, pas seulement l’IT.
• “Kit de crise” accessible : consignes, contacts internes, ressources psychologiques.

2- Soutenir pendant la crise

• Cellule de communication interne régulière et claire en ayant une attention particulière à la communication interne.
• Relais psychologiques ou RH identifiés et disponibles.
  • Par exemple : faire appel à des structures (permettant un soutien psychologique en crise) pilotés par des psychologues du travail et des risques psychosociaux.
• Suivi de la charge des équipes mobilisées pour éviter l’épuisement.
• Accompagnement spécifique des équipes de réponse à incident, particulièrement ciblées par la pression des attaquants.

3- Accompagner après la crise

• Debriefings collectifs et individuels pour verbaliser et partager l’expérience.
• Mise à disposition de dispositifs d’écoute psychologique et ou de psychologues du travail et des organisations directement sur place.
• Reconnaissance officielle de l’engagement des équipes et intégration des enseignements dans les plans futurs.

Conclusion

L’expérience montre que les cyberattaques ont une dimension psychologique à part entière. Qu’elles soient disruptives ou discrètes, directes ou manipulatrices, elles peuvent fragiliser les collaborateurs. Reconnaître et traiter cette dimension, c’est donner à l’organisation une chance réelle de rester résiliente.

Article rédigé par :

Nathan VITAL – Doctorant en psychologie cognitive – en CIFRE chez Alcyconie
Stéphanie LEDOUX – CEO Alcyconie