Prospective et résilience : pourquoi nous devons réapprendre à penser l’impensable

Stéphanie Ledoux, 15/10/2026

Face à l’accélération des ruptures, à la multiplication des crises hybrides et à des interdépendances toujours plus fortes, les organisations doivent repenser leur manière d’anticiper. Au-delà des risques identifiés et des scénarios connus, la prospective offre une autre approche : explorer les futurs possibles pour mieux se préparer à l’inattendu.

La prospective : explorer les futurs possibles plutôt que prédire l’avenir

La prospective n’est pas une discipline nouvelle. En France, ses fondements ont été posés dans les années 1950 par le philosophe Gaston Berger, considéré comme l’un des pères de la prospective moderne.

Son intuition reste particulièrement actuelle : l’avenir ne peut être considéré comme une simple prolongation du passé. Il ne suffit donc plus d’observer les tendances passées et existantes et de les extrapoler pour comprendre ce qui pourrait advenir.

Contrairement à la prévision, qui cherche à déterminer ce qui a le plus de chances de se produire, la prospective consiste à explorer plusieurs futurs possibles, à questionner nos certitudes et à envisager les ruptures susceptibles de transformer profondément notre environnement.

Elle ne cherche pas à prédire l’avenir, mais à élargir notre champ de réflexion pour mieux éclairer les décisions du présent.

Une démarche qui prend aujourd’hui tout son sens face à l’accélération des transformations technologiques, géopolitiques, économiques et sociétales.

Des crises qui ne ressemblent plus à celles que nous avions imaginées

Nos modèles de gestion des risques et de préparation aux crises restent encore largement construits à partir de scénarios identifiés : cyberattaque, indisponibilité de systèmes, rupture d’approvisionnement, défaillance d’un fournisseur critique…

Ces approches sont indispensables. Elles permettent de structurer les dispositifs de prévention, de continuité et de gestion de crise, et de développer les réflexes collectifs nécessaires pour faire face à des situations dégradées.

Mais elles présentent une limite : à force de nous préparer aux crises que nous connaissons, ne risquons-nous pas de négliger celles que nous n’avons pas encore envisagées ?

La pandémie de Covid-19, la guerre en Ukraine, les tensions géopolitiques ou encore l’accélération de l’intelligence artificielle ont mis en évidence la fragilité de certaines de nos certitudes.

Les crises deviennent de plus en plus hybrides, systémiques et interdépendantes. Une décision politique peut provoquer une crise opérationnelle. Une dépendance technologique peut devenir un enjeu de souveraineté. Une campagne informationnelle peut fragiliser durablement la confiance accordée à une organisation.

Parfois, il n’y a même pas d’attaque ou d’incident technique. Et pourtant, l’organisation est en crise.

Le véritable enjeu n’est donc plus seulement de savoir gérer les scénarios identifiés, mais de développer notre capacité à faire face à ceux qui ne figurent pas encore dans nos cartographies de risques.

La prospective, un levier essentiel de résilience

C’est précisément là que la prospective rejoint les enjeux de résilience.

Faire de la prospective ne signifie pas renoncer aux analyses de risques traditionnelles, aux plans de continuité ou aux exercices de gestion de crise. Il s’agit au contraire de les enrichir, en élargissant le champ des hypothèses explorées.

Que se passerait-il si une technologie critique devenait soudainement inaccessible ? Si une décision géopolitique remettait en cause une dépendance stratégique ? Si plusieurs événements, jusqu’ici envisagés séparément, survenaient simultanément et provoquaient des effets en cascade ?

L’objectif n’est pas de déterminer si ces scénarios se produiront, mais de comprendre ce qu’ils révèlent de nos fragilités, de nos dépendances et de notre capacité à agir.

La prospective permet ainsi de questionner les modèles existants, d’en révéler les angles morts et de confronter les organisations à des situations inédites.

Car la résilience ne se résume pas à la capacité d’appliquer un plan ou de rétablir une activité. Elle repose aussi sur la capacité collective à comprendre une situation nouvelle, à décider dans l’incertitude et à adapter son action lorsque les hypothèses initiales ne tiennent plus.

Réintroduire le temps long dans les instances dirigeantes

Encore faut-il créer les conditions de cette réflexion.

Dans les états-majors militaires et certaines structures étatiques, l’anticipation constitue une fonction structurée, intégrée aux processus de décision.

Dans beaucoup d’entreprises, elle reste embryonnaire, voire inexistante.

Les organisations font de la veille, suivent les tendances et multiplient les indicateurs. Mais elles consacrent finalement peu de temps à explorer collectivement les futurs possibles et leurs implications stratégiques.

Un comité exécutif ne peut pourtant pas se limiter au suivi de la performance, à la validation de tableaux de bord et aux arbitrages du quotidien. Il doit aussi être un espace de réflexion sur ce qui pourrait profondément transformer l’entreprise demain.

Cela suppose de réintroduire du temps long dans des organisations largement gouvernées par l’urgence : prendre le temps de questionner les certitudes, de confronter les hypothèses, d’imaginer des ruptures et d’en mesurer les conséquences.

La prospective n’a pas nécessairement besoin de dispositifs complexes. Elle peut commencer par des temps de réflexion réguliers, des exercices prospectifs ou des mises en situation permettant aux dirigeants d’explorer des futurs différents.

L’essentiel est de ne pas attendre qu’une rupture survienne pour commencer à en interroger les conséquences.

Se préparer à être surpris

Dans un environnement toujours plus incertain, la capacité à décider avec une information incomplète devient une compétence stratégique.

L’enjeu n’est plus d’attendre de disposer de 100 % de l’information pour décider, mais de prendre des décisions robustes avec seulement 40 ou 50 % des éléments disponibles, tout en restant capable de les réévaluer à mesure que la situation évolue.

La prospective contribue précisément à développer cette agilité intellectuelle et collective.

Elle ne permettra jamais d’anticiper toutes les crises. Mais elle peut aider les organisations à ne pas être totalement démunies lorsqu’elles sont confrontées à une situation qu’elles n’avaient pas imaginée.

Car l’objectif n’est pas de préparer les organisations à tous les scénarios possibles. Il est de les préparer à être surprises.

Et cela commence peut-être par une question simple, que chaque comité exécutif devrait régulièrement se poser :

« Qu’est-ce que nous n’avons pas encore imaginé, et qui pourrait demain remettre profondément en cause notre capacité à décider et à agir ? »